「どれだけ売り上げれば収支トントンにもっていけるのか？」
「目標とする利益を確保するのに必要な売上高は？」
「人材を採用して増えた人件費をまかなうために売上をどれほどアップさせなければならない？」

経営者はこのようなことを考える場面によく出くわします。その際、非常に重要な指標として「損益分岐点」が挙げられます。

会社の経営数値として、真っ先に思い浮かぶのは売上高。経営計画を立てる際、目標数値を売上高から決めてしまいがちですが、それでは順番が逆になります。

単年度の経営計画づくりは、いくらの利益を会社に残すかを決めることが出発点。したがって、利益目標を決めることが先で、売上目標はいちばん最後でいいのです。

経営に関する数字は、その多くは決算のために出すものです。売上高や諸経費は各事業年度単位で算出し、新年度が来るとまたゼロからスタートします。

ところが、年度単位だけでなく、月ごとの動きや長期的な傾向をみたい場合もあります。そんなときに役に立つのが年計表というものです。

中小企業が大企業に勝てるところは何でしょうか?売上高、社員数、支店・営業所数、本社ビルの立派さ…どれをとっても勝ち目がありません。仮に「売上を伸ばそう」「社員を増やそう」などと大企業と同じように拡大しようとすると、足場を見失ってしまいます。

では、中小企業が大企業に勝てるのはどんな点でしょう?それは「労働生産性というモノサシ」です。中小企業は常にこのモノサシを念頭に置いた経営を実践すべきです。

中小企業の経営が活性化するには「全員参加」の経営が不可欠。「全員参加」といっても、仕事に関する価値観がバラバラな社員同士では意味がありません。会社が掲げる経営理念を共有する社員が集まることで、企業は相乗効果を発揮できるのです。つまり、1＋1＞2になります。

逆に価値観が共有できず、対立している社員同士では1＋1＝2にもならず、1.5以下まで落ち込む危険性があります。

社員が10人以上になると、必ずといっていいほど複数の部門が存在します。

すると、各部門は自分たちのミッションや利益を達成することを第一目標にします。それがゆえに会社全体のミッションや利益が社員にはみえなくなり、部門間に壁ができてしまいがちです。

大企業なら全社的に何が最適なのかを考えるための専任部門が存在します。しかし、中小企業にはそのような部門はありません。というより、全体最適を考える専任部門をつくる余裕がないのです。だから、社員が10人以上になったら、会社全体のことを考え、全体最適の目的に沿った横断型の委員会組織をつくるべきなのです。「10人の会社に委員会なんて…」ではありません。小さい会社だからこそ委員会活動が必要なのです。

経費削減というと、「つらい」「ネガティブ」などマイナスなイメージの言葉が連想されてくることでしょう。しかし、どんな企業であっても経費削減は常に頭におくべき問題です。

簡単に業績を伸ばせる環境下にない現在、利益を出すことと経費を削減することは一心同体のようにも感じられます。

「オープンブック」とは、財務諸表などの経営数字を社員に公開すること。

社員が会社の状況を知ることで、目標を共有するようになるのです。会社の今の状況がいいのか、悪いのかも分からないのに、社長が「ともに戦おう」と言うだけでは社員は戦う気にはなりません。知らないというだけで、疑心暗鬼になることもあります。「自分たちはただ働かされているだけで、会社ばかりが儲かっているのではないか」などと考えるようになってしまうのです。