当事務所では、中小企業とりわけ５０人未満事業所に最適な人事システムとして「役割と目標による人事システム」を提案しています。このシステムでは、「やること」の確認に次いで、「やっていること」の確認を重視します。人の記憶は極めて虚ろで、気がつけばあっという間に半年、１年ということはよくあることです。それだけに、役割（役割基準）や個人目標にもとづいて、部門と個々の社員が「やっていること」を確実に確認していく機能を人事システムにもたせることが極めて重要になります。

「やっていること」を確認していくためには、「やっていること」の可視化が必要になります。役割（役割基準）や個人目標の日々の進捗状況、そのなかで発生する課題や教訓などを「経営管理表」や附表などの各種管理資料として迅速、的確に可視化していく仕組みです。とくに「業務月次報告書」は、可視化された各種管理資料にもとづき部門と個々の社員が「やっていること」を確認することと、「やるべきこと」が何かを確認することにも活用できます。「業務月次報告書」の独創的な活用が重要となります。

当事務所が提案する「役割と目標による人事システム」は、「やること」「やっていること」「やったこと」の可視化と確認のマネジメントです。なかでも「やること」の可視化と確認を重視しています。個々の社員の「やること」は、「役割基準書」、「部門目標」、「個人目標」などで確認します。「役割基準書」は組織の目標（使命・任務、ビジョン）であり、社員に対する「期待レベル」です。期首などの組織方針・計画を受けとめ、「役割基準書」を「業績評価シート」の評価項目に的確に繋げます。このことで、社員の「やること」の可視化と確認が容易になります。

さらに、「業績評価シート」と「目標設定シート」を対にして設計・運用します。「目標設定シート」による個人目標は、それを設定する過程で企業の方針や「部門目標」、自分に対する期待、自分の役割、仕事の問題点などを自ら考え、上司との目標設定面談を通して確定します。自分がやりたいこと、を明確にする（目標を持つ）ことは、社員の成長を促進するものであり、かつ組織のニーズを満たすものでなければなりません。そのためには、「業績評価シート」と「目標設定シート」を繋げることです。社員の「やること」の可視化と確認はより確かなものになります。

当事務所が提案する「役割基準による人事システム」は、役割と目標、評価による人事システムです。社員に期待する役割を「役割基準書」で明示します。この役割基準書を「個人目標」のベースにします。役割基準書のなかの重点事項が個人目標となります。役割基準書と個人目標で、社員の「やるべきこと」を明確に（みえる化）します。さらに、役割と目標を評価に繋げます。役割と目標は評価と連携して力を発揮します。評価も役割と目標に繋がって本来の効果を発揮します。

役割基準書、目標管理、評価制度は連携して、会社の価値観・会社目標の浸透、管理職のリーダシップ発揮に大きな力を提供します。管理職の役割は、これらのツールを活かしきることです。このことが、業績の向上と組織の活性化といった「組織の満足」と、自己実現、能力開発、評価の納得性向上といった「個人の満足」を同時に実現する道です。「企業の発展と社員が共に育つ職場づくり」、その為のツールが「役割基準による人事システム」だと、当事務所は考えています。

社員７人といった小規模な事業所でも、「目標による管理」を導入し運用している事業所を見かけます。しかし、その多くが運用に苦しんでいるようです。共通した悩みは、①個人目標が、組織目標、組織の期待範囲、評価の範囲と重なっていない。②ノルマ的目標や、逆に、安易な目標設定になっている。③個人目標が作りっぱなしで、作ることが目的になっている、などのようです。

● 人事評価では、「成果」をどれだけ上げたかということと、そのための「取り組み」はどうだったのか、が重点となります。そのためには、期待する「成果」と、それを達成するための「取り組み」が明確にされていることが前提となります。ここが曖昧で、成果や取り組みを評価するといってみても、それでは効果は期待できません。この点を解決する有力なツールに、「目標管理」があります。

● 「目標管理」という呼び名から、管理する・管理されるとい意味合いを感じますが、目標の押しつけをしたり、ノルマを課したりするのが「目標管理」ではありません。そもそも社員は、上司にあれこれ指図されて行動するよりも、自分の頭で考えて仕事をする方がやり甲斐を感じるし、大きな力も発揮するし、成長もする、ということです。だからといって、社員が好き勝手な目標を掲げて努力すれば経営は上手くいく、ということではありません。

• 人事評価では、成果をどれだけ上げたかということと、そのための「取り組み」はどうだったのか、が重点となります。そのためには、期待する経営成果が明確になっていることと、それを達成するための取り組みが明確にされていることが前提となります。ここが曖昧で、成果や取り組みを評価するといってみても、それでは効果は期待できません。管理者は評価対象者一人ひとりについて、成果の獲得に対する「取り組み」の有効性を事前に熟慮して評価に臨むことが、とりわけ重要となります。
   
• 評価制度が上手く機能するか否かは、最終的には管理者の運用能力にかかっています。管理者が評価制度の目的にそって制度を運用する力があるか、ということです。評価制度（ハード）が上手くできていても、管理者の運用能力（ソフト）が不十分では、評価制度は本来の目的を発揮できません。済んでしまったことにケチをつける後追いの考え方ではなく、評価を通して、成果に繋がる「取り組み」の有効性を高め、社員の主体的な取り組みを創りだしていく、前向きの考え方が求められます。

 企業には社員に働きがいを提供すると同時に、その成長を支援する役割が強く求められるようになっています。人事評価の役割には、社員の能力と業績を的確に評価し、社員を能力と業績に応じて公正に処遇する段階から、社員の能力と業績を一層伸張させ、社員の働きがい追求と企業業績の向上に寄与する役割が重要になっています。このことは、人事評価を処遇の決定だけで満足していてはもったいないということです。
 

•  評価制度は人事制度の要

人事制度のなかで最も関心が高いのは賃金制度です。しかし、能力・成果主義の色合いが濃くなるほど、年齢給や勤続給のように自動的に決まる賃金部分が少なくなり、評価で決まる部分が多くなります。このことは、どんなに筋の通った賃金制度を導入しても、評価が適正に運用されなかったり、評価に対する信頼性や納得性がなければ機能しないということです。そうした意味で、評価制度は人事制度の要といえます。
 

• 人事評価は社員の働きがいと成長支援のツール

人は本源的に評価を欲している存在です。（自己実現の欲求、承認の欲求）一生懸命やったこと自体が満足で、結果やプロセスがどう評価されるかは関心がない、というほど生身の人間は枯れてはいません。同じように、人間はいくつになっても成長を望んでいる存在のようです。企業には社員に働きがいを提供すると同時に、その成長を支援する役割が強く求められています。評価制度の役割が益々重要になっています。

人事評価制度の目的は、組織の計画や方針の具体化に必要な社員の仕事力向上を支援することにあります。評価を通して、社員の仕事力で優れた点、不十分な点を明確にして優れた点はさらに確実にし、不十分な点は指摘して自己啓発やＯＪＴを通して強化していこうとするものです。さらに、社員の仕事力（評価結果）と処遇を連動させることで、組織に貢献している社員に報いることを副次的な目的にしています。
 

この目的を確実に達成するための評価制度は、組織がどこへ向かって、何を成し遂げようとしているのか、社員にどんな仕事力を期待するのかを伝えるものでなければなりません。このことが不鮮明な評価制度では、評価の目的は達成されないということです。何をどう評価するのかという評価基準を、それぞれの企業の目指す経営理念や計画・方針に合致したものとし、評価を企業から社員へのメッセージにしていくことが重要です。

成果の出せない企業はどんな企業でも退場するしかないという厳しい経営環境が続いています。この現実を前に、中長期的視点に立って高付加価値経営（労働生産性の高い経営）に繋がる確かな人事システムを構築することの重要性が注目されています。私達は、中小企業の高付加価値経営を支援する人事システムは、企業の目標と社員の目標を重ねた役割基準による人事システムが有効だと体験的に確信しています。
 

　企業の経営理念は経営者の目標であり企業の羅針盤です。経営戦略は事業をどう展開していくか、などを内容としています。役割基準による人事システムは、企業の経営理念と経営戦略の具体化に貢献することと、社員一人ひとりのキャリア・プランを受けとめ、活かしていくことを重視した人事システムです。理念なき戦略は罪悪を生み、戦略なき理念は戯言にしか過ぎない、という格言を強く意識した人事システムです。